谢明浩 贵州丰茂东投物流有限公司 董事长
大家好，今天听到宇航秘书长发布的白皮书，确实是感触颇多，希望危化品分会多给行业里面带来更多新的数据，我们每一轮做融资的时候，危化品分会提供的数据都在BP上面，商业计划书上面的主要参考资料，非常感谢。
我们企业叫贵州丰茂东投物流有限公司，我们这个公司其实在行业里面算是一个小企业，在最近几年，从2016年到去年业绩迎来了一轮比较大的增长，从1个多亿增长到了超过20个亿，当时宇航秘书长跟我说，这几年你们到底是发生了一些什么事，把这些事跟大家进行分享。我就把我们这几年发生的一些事，带到了今天的会场，跟大家进行汇报。
我们公司是专注于无机化工物流的供应链，我们给自己的定位叫做数字化赋能的化工及新能源供应链服务商，主要是从事硫酸、磷酸等点不燃的高密度的液体，以这个为主，同时服务于很多装备制造业、化工企业无机的化工板块、新能源动力电池、前驱体的原料工艺，做的都是2B的企业。十几年的服务，让大家的黏合度也变得非常高。同时也是2022年民营物流企业的50强，国家5A物流企业，历经了天使轮、A轮、A+以及B轮融资，目前的B轮估值是超过10个亿，去年的营收也达到了21个亿，整个物流量是超过1000万吨。
在这里跟大家也介绍一下缘起，我本人叫谢明浩，是丰茂的创始人，目前也是董事长和实控人。我是80后，在物流行业里面算是比较年轻的，在2006年的时候，那个时候正好是研究生二年级，在研二的时候做课题，以前是学的软件工程，其实和物流也没有什么特别的关系。有一次很巧的是到了一个国有企业去做ERP调研，做这个课题和写论文的过程当中，发现那个企业当时需要大量的硫酸来做生产，同时自己没有车队，所有的车辆都是需要靠社会运力来完成，于是到处找车，而且要车的时候要发货的时候是没有这么多运力，但是平时松弛的时候又有很多物流企业来找货。所以我当时做了一个车货匹配的小工具，2006年的时候互联网没有像今天这么发达，微信的使用都还没有开始，他们用了小工具以后都跟我说好，但同时跟我说没法用，因为国有企业说我们做的系统，又没有收费，又没有花钱买，所以这个数据更无法接入他们ERP系统，所以用不了。但给了我一个建议，就你给我做了这个东西以后，能不能你自己去找车，你自己做错配，配了以后我们直接用你的服务就完事了。而且我说免费给你们，你们为什么不用呢，他说因为我们是国有企业。他说我们用你的服务以后，你还可以收钱，这么一听我就觉得很有意思，于是我开始做车货匹配，做了两个月以后，当时的主要产品是硫酸，其实后来我看很多协会的资料才知道原来硫酸在去年的产生量大概在1.2亿吨，柴油大概是1.4亿吨，其实硫酸比柴油的数量稍微小点，这其实是一个非常大的品类，只是说以前没这个概念。做了以后，他们就说要不然这样子，你车都帮我们找了，硫酸一两百块钱一吨，你直接买来卖给我们就完事了，后来我想那也行，今天说的供应链系统，当时就是物贸一体化，就这么开始形成了，也是误打误撞。
但是一段时间以后，我们就发现一个问题，在做硫酸的过程当中，我们就开始需要车，如果是小批量的，做车货匹配，找社会第三方资源是容易做到的，但是数量一旦大，规模一旦持续稳定之后，社会上的第三方资源对配合度和协同度就低了很多，于是经常有货要卖，但是找不到车。还有安全运价又很难控制，我记得把货订了很多，需要突击的时候，很多第三方跟我说要涨运价，这搞的我们也很被动。在这个时候有同志提出老板，不如把硫酸车买起来，自己把运输做了。当时大家一听，都觉得欣喜若狂，觉得把自行车骑到了飞机的赛道上，把轻资产可以往重资产上面去做，这是好事情，于是我们就开始做这个事。
那个时候是在2010年，我们大概买了8辆车，当时动用了几百辆的资金，其实在当时的企业来说，8辆车也是处于一个私用的心态，但是想着这个资产一定把它管好，因为我们的财务核算认为是不错的，结果一年以后我们发觉财务核算算的再清楚，和实际操作的管理大相径庭，算的越清楚，亏损越严重，最后核算的都是自己是怎么亏的，大概亏了多少。那段时间一旦有制度或者有一些静态的管理手段去管理动态的物流产品，我们就发觉很多东西都变成了想象里面的，我们从安全，比如我们公司在贵州省，在贵州省运行还行，一旦放到其它的省份，远了你看不到，它的安全、维修、效应完全不在掌控当中。当时派了一些同事去盯着运行，但是并不像想象那样子，我们才知道管车原来太难了。在半年的时间里，每个月其实都在出现亏损，每个月开经营分析会的时候，那种自由落体的感觉让我们觉得非常的无力。最后一个结论，车不好管，看着是有利润，实际挣不到钱。就找了一年多，不但车没挣到钱，我们还倒贴了100多万进去。所以在这当中，我们觉得一定要重新复盘，于是把这些车都卖掉。后来我们发现，我们公司第一次的庆功宴是把负资产给卖掉，我们觉得非常的开心，好好的吃了一顿。
在这过后，我们就认真的思考我们到底做错了什么？我们有货，有信息，车也买了，为什么还会做亏？复盘之后就发觉，固态化的很多制度其实内耗非常大，而且很难实施标准化的管理。我本身是学软件工程的，所以就带领团队可劲把数字化和数字标准化搞出来，通过数字化实现整个动态管理。这个开始以后，历经几年时间把数字化的工具做出来，把OCR运单管理、各种软件的管理系统和ERP接通，使得整个企业的车辆不管在哪，终于可以实施拷贝。
但在2016年整个企业就只围绕贵州一个省份，当时的营业收入在1亿左右，有二三十辆车，车的数量也不大。但由于基础管理模块已经被研发出来，我们知道怎么通过信息化和工具让驾驶员、管理人员可以同心同德共同发力，这时候就开始大量的扩张。当然也引入了资本，从天使轮开始到A轮、A+，不断的引入；同时在国内其他的地方进行了布局，目前已经布局了12个省份，并且在出口当中也已经做了一些动作，目前在北非、南亚、东南亚以及南美的一些地方都部署了市场。把国内的硫酸运出去，把国外很多电池前驱体的原材料给带了回来。
基于数字化的管理之后，我们不断搞物联创新和物流节点枢纽的建设，因为我们发觉一个问题，很多液体化工品从A点运到B点的时候，东西是有运到，回来都是放空，整个车回来是没有带东西，要付出大的成本，于是我们搞了普危货的混装挂车，并且这也获得了交通部的认可，给我们在道路运输许可证上打下普通道路运输和危化品运输，这两个身份同时都在营运证上了。同时，我们在国内目前建立了几条危化品的铁路专营线，把公铁联运给实施了起来。在广西青州港、防城港建立了危化品出口液体码头和固定作业点，在福建莆田也建立了作业点。这样覆盖了华南和东南地区，把平时贸易优势一个在国内，第二个在国外。我们的逻辑很简单，让国内的业务可以摊销日常的费用，让国外的业务成为利润增长点，要卷就卷到国际上去。我们在东北的葫芦岛今年也建立了新的码头，现在在修建，到明年出口覆盖点会加到东北的地区。
说了过去干了什么，也和大家说一下未来我们想干什么。在这个过程中，我们也在思考，为什么我们可以获得市场，我们的核心竞争力到底在哪，为什么是我们而不是别人？进行了五个总结，其实五个总结点很简单，加在一块是一道很有意思的壁垒：
第一，数字化和标准化技术。在做A轮融资的时候，跟我的投资人讲我们有什么客户，有车等东西，七七八八说了一堆，我说我们最关键的是有很好的管理经验。投资人和我说，他说你的管理经验我们认为不能算是核心竞争力，他说比如两个很能干的副总哪天跳槽了，在你隔壁开了一家和你一样业务的公司，还募了两轮的资金，那他的技术和你的思路一样，你的核心竞争力还存在吗？于是我们就想做工具，把工具做出来，在做A+轮的时候，当时就拿着我们的工具给投资人看，我说以前你们和我说过经验不算核心竞争力，那经验赋能之下的工具可以算吗？大家认为这个可以完全算核心竞争力，于是标准化技术算一个优势。
第二，由于我们在国内覆盖了很多的车辆以及运力，这些运力可大可小、可长可短、可松可紧，给我们构筑了一个效率极高的弹性运力池。
第三，在有运力池的保障下，市场、网络越布越宽，资源越来越多，纵横而交织，所以在提高效率当中，这也为我们的壁垒添加了一道风景。
第四，铁路、仓储以及码头枢纽当中，也为我们做了一道屏障。
第五，通过大量采买车辆、燃料以及一些贸易品类，集中采购取得了极大的成本优势。有一些设备供应商之前也和我交流过，对丰茂的感觉一是这个企业还是比较专业的，第二感觉杀价杀的比较狠。但这个成本优势的确是我们以及供应商的支持下共同走出来的一条路。
对于未来简单说一下我们的扩张逻辑，丰茂在这些省份的扩张，除了我们自己的发展，更重要的是实现大家的资本化合作、资源化合作，把物流的产品相应做了以后，关键是把它的资源属性利用出来。我们会首选生产企业或者生产性物流企业作为合资方，丰茂在国内和很多生产企业做了合资企业，按我的想法最好出生是有娘的孩子有奶吃，所以就和很多生产性企业，先和它企业的物流做合并。做起以后那就有货，可以作为他们的成本中心，同时可以把物流资源很好的利用起来。把他们企业物流通过重塑以后变成物流企业，把他们企业的货变成我们物流资源，把他们的成本中心改造成利润中心，来降低大家的成本和优化结构，这是和客户合资。
第二由于地域宽广，在人手有限，经历不足，经验不够的情况下，我们又会和很多同行业再进行并购，这种就取得了很多当地的资源以及人力物力对于丰茂的一种投资。
第三我们才会采取独资发展模式。
有了这种逻辑以后，最后再介绍一下未来我们还要干啥，就像刚才介绍到的，国内现在越来越卷，卷的都有点卷不动，所以说我们觉得要到国际上去继续卷别人。在未来由于全球的冶炼、化工、新能源等产业有一半或者以上都来自于中国，所以我们国家必将成为一个全球在出口产能的供应链核心基地，我们打算继续国内布局的同时，在国外继续部署码头以及国外的一些铁路专用点，把我们现在开发各省的经验和方式拿到外国去，拿到世界去，再布局其它的地方，通过参股或者并购取得更多的海外市场。
未来2028年丰茂也是希望把整个预期值从现在的1000多万吨提升到3000多万吨，把营收结构从20来个亿提升到100亿以上，在细分领域上面打开我们的国际通道。
在今天分享会的最后，我也再说一个自身的感受，由于只是做物流、做运输，其实无论什么形势，门槛低，竞争大，这是行业的通病，把物贸一体化进行结合，看起来是一种方法。在这个基础上，一定要更多的结合信息化和数字化的标准手段，这种手段就如一个个的模具可以将我们的管理方式打造到集装箱里面，再把这些管理方式的集装箱放到船上面，让它们远洋出海，为我们中国物流行业的发展增辉添彩，谢谢大家！
