一个企业或品牌的成功都是因为建立并维持着这样或那样的竞争优势。国际快递巨头也不例外，其实四大巨头（DHL、UPS、FEDEX、TNT）之所以能成为全球最具竞争力的国际物流快递公司，主要来源于专注。根据企业管理战略大师迈克尔。波特的说法，企业赢得竞争优势的竞争战略主要有三种：要么具有差异性，要么成本领先，要么专业化。国际快递巨头们的竞争优势在于专业化。专业化意味着专注，但专注并不意味着专一，在公司专业化发展初期，或为了更好地支撑专业化，或为了分散投资风险，公司需要发展相应的多元化业务来创造利润，为专业化提供经济保障或动力支持。

    中国第一家从事快递业的民营企业名叫“快客达”，但这家企业现已不复存在。总体看，中国民营快递业诞生于改革开放不断深入的历史时期，即1993年前后成立的，主要起源地以三大经济区为主（环渤海、长三角、珠三角），民营快递企业从诞生的那天起，就以与传统邮政业完全不同的运作模式，提供了传统邮政不能满足的服务。它以工商、金融、贸易、海运业为主要服务对象，以商务文件、小包裹为传递内容；采取了“门到门”的服务方式，承诺在严格规定的时间内完成寄递任务。正是这种贴身、高效率的服务使民营快递业得到了社会越来越多的认可，在一个较短的时间内获得了快速发展。

    但是中国民营快递也面临着诸多严重制约企业发展的因素。快递业是一个高度竞争性的行业，竞争导致价格下降，市场规模扩大。经营快递业务要依赖一个网络，而这个网络不是短时间可以建立起来的。前期民营快递（如：申通快递）通过承包、加盟等形式，企业规模获得了迅速的扩张，通过价格竞争等手段市场份额不断扩大。但经过初期的发展阶段后，企业后续发展遇到了机制、人才、资金、技术等方方面面因素的制约。而在目前的条件下，仅仅依靠企业自己的力量，或从内部寻求改变的力量对有些企业来说是比较困难的。因此只有通过专注、专业的做好“快递”才可以有效地提高市场开发的速度、降低难度，甚至可以降低开发成本。

    企业战略的沿革大都遵循这样的一般规律，即从专业化到多元化，再从多元化到专业化，如此不断发展或相对固定。中国民营快递目前正面临着业界重新洗牌的巨大商机。同时，民营快递也面临着选择，一是坚持独立的发展道路；二是寻求战略投资者，甚至被外资收购。说实话，动词化后的品牌并非一劳永逸。在美国复印一下，有人也会说施乐一下（Xeroxit），但是现在就算人们说施乐一下，很可能用的机器是佳能的，而不再是施乐的机器了。因此，专注于国内快递的民营快递企业应时刻保持警醒，应在继续巩固、拓展并创新物流配送业务，进行有效的资源整合，以体现了其专业化战略的从一而终。

    企业制订多元化或专业化的竞争战略，决不仅仅依赖于决策者个人的价值判断，很大程度上是企业根据企业竞争内外部竞争环境所作出的战略抉择。

    2001年12月11日中国成为WTO成员，中国加入WTO作出了开放速递服务市场的承诺，到2005年12月允许外商投资企业在中国成立独资的企业经营快递业务。随着2005年12月11日的到来，外资加紧了在中国的部署。UPS在2005年12月2日首先宣布与中外运分手，用1亿美元收购其合作伙伴中外运负责的UPS在华业务，实施独资计划。2006年1月，联邦快递宣布以4亿美元现金收购大田集团在双方从事国际快递业务的合资企业—大田联邦快递有限公司中50%的股份，以及大田集团在中国的国内快递网络。

    长期以来外资企业虽然没有直接进入中国国内快递市场，但通过合资的方式，他们已经通过与中国民营企业结合间接的进入了中国国内快递市场。比如联邦快递与大田的合作就是，联邦快递提供自己的品牌，大田用自己在国内的网络优势和车辆，共同完成快递业务，双方在国内的业务利润按一定比例分成。通过这种方式，联邦快递在几年的时间内迅速拓展了各地分公司和服务网点的建设。从2000年到2005年底，其网络已经覆盖200多个城市。

    实践证明，不改变这种模式就不能适应市场对增值服务的需求（比如到付、开箱验货、代收货款、短期仓储、代打运单、配货包装、换货等）和标准化操作的需求，难以形成资源的合理配置和资本的集约化经营。然而，如果改制没有可行性方案，一旦失败将面临倒闭的风险。尽管如此，民营快递企业并没有放弃改制的决心与信心，正在寻找一条适合自身条件的、循序渐进的改制之路。