首先，我想还是给各位嘉宾首先介绍一下自己，简单的三分钟，简明扼要的介绍一下自己的企业。我从这边开始，李总。

    李元海：大家好！我叫李元海，在电商行业做了13年，06年进当当，离开当当以后到京东工作了一段时间，然后到好乐买，现在在上品折扣。其实上品折扣是一家传统零售企业，我们在三年前开始做电商的业务，然后我们在这个企业其实目前还是在初期的阶段，谢谢大家！

    陈婵：大家好，我叫陈婵，来自上海的发网物流，以前是做物流IT，现在我是在做电商仓储包括配送一体化的服务商。我们是给企业提供它的仓储货运的操作，包括配送一体化的服务商，也是在这个行业里面唯一超过八年的一家企业，也是和联合利华、保洁合作。谢谢大家！

    杨志：我叫杨志，我们是良品铺子食品集团，我们这家企业希望成为全球华人休闲食品的供应，我在加入这个企业之前在上海成立一家公司，相对来说我这个人电商物流也做过，企业物流也做过，第三方物流也做过，相对来说比较杂，我的第一专业是财经，所以比较杂，希望大家能够在这个环境里面一起发展。谢谢大家！

    赵明：首先感谢主办方给了我们这个机会，我来自北京众诚一家，我们现在的服务覆盖了北京、上海、天津、杭州，我们之前一直在做服装的零售，那么在2002年开始做众诚一家，当初这家公司就是为服装零售而生的，那么我们所有的服务都是针对服装零售。现阶段来讲，我们一开始是服务于传统的店铺，第三方物流，那么现在开始逐步放大规模，我们可以覆盖到它全国的批发的业务，店铺的补货，包括电子商务。我们现在也在做唯品会的全国的认证的仓储服务，另外也给一些服装品牌提供，因为现在服装品牌还是在以电子商务渠道作为一个下水道，那么有的时候商品从店铺撤下来以后状态会非常差，那么我们要对商品重新进行分类。

    今天我们互动这个话题是品质的改善，我们现在在和上海有一个战略合作，我们的合作伙伴也在下边坐着，所以说在改善这一块我们确实还是有不少心得。

    卫光：我叫卫光，我是普洛斯中国区的首席运营官，其实普洛斯业务刚才蔡总介绍了，我只是想强调一点，一般人对普洛斯的认识其实在社会上不太一样，很多人把普洛斯叫做工业的，其实错，其实它本身不只是物流操作，它是提供一个物流设施的供应管理，其实在整个物流链供应里面它是以硬件设施为主。普洛斯在过去给大家的一个感觉，其实现在普洛斯有一个变化，它也是往整个的供应链的平台上发展，也就是说这个企业经过这十年的发展，在国内它积累了大量的资源，这些资源包括金融的方面，包括它的下游企业供应商，物流设施，甚至包括室内的传送系统，叉车等等，现在普洛斯把资源整合起来更好的给客户服务。从这个意义上来说，我们跟在座的各位朋友们在将来都是一个互补供应的合作。

    李涛：谢谢。今天在座的既有物流设施的供应商，也有第三方的物流企业，也有从事快消品的，那么从三个方面，我觉得希望跟各位代表探讨一下，我们如何来选择物流，规划建设的更好，我们物流管理的水平效益更高，或者我们物流技术的运用这种模式进一步做好，围绕这三个方面跟各位探讨。我们也预留一定的时间就参会代表就关心的问题向我们在座的嘉宾提问。

    首先，我想从电商物流这个建设方面，当然蔡总也做了很多，那么结合我们各自的企业，不论是我们区域内的还是全国的，我们如何结合我们自身的企业为电商物流服务来合理的布局，规划建设这样的仓储物流中心，我想请几位代表各自谈谈各自的体会。

    杨志：是这样的，我们这个企业有1500万，加上一年有四个亿的收入，我们这个企业结合线下线上一体化，包括O2O品牌的推广，我们有选择的在华中的武汉，在北京，在广州，在成都设置一些物流平台。在建仓储的时候我们会考虑一部分自建和一部分外包，这个考虑我们的服务水平和机构，如果建一个仓库很简单，但是考虑到整体的客户效益和成本，客户体验的提升，那么同样的道理，这个时候我们会做一个配置。在湖北我们自己盖了一个仓库，这个仓库因为我们线下有相关的店，然后我们跟一般的电商公司不一样，我们这个时候我们会在物流中心下面设一个专门调度的人员，如果双十一的我们会把我们仓库的人员调上来有一个全部的统筹。这个时候我们也会把仓库的通道跟实体店的，如果是双十一或者其他的，因为我们是线上线下的一体化，这是我们公司的做法，当然有很多不同的企业有不同的，整个电商的定单库，包括对客户品牌的策略，包括我们对整个的战略规划，我们可以说不同的公司有不同的做法，包括它的一些战略性的部署，自建还是非自建主要取决于自身的状况和行业未来的把握。

    李涛：再说点具体的，再深入一下。你这个自建和外包是什么样的？比如说普洛斯在这儿，选不选择普洛斯？

    杨志：我们是这样的，一般情况下我们在实体建规模达到500家的省份，我们自建电商物流的话，按照我们目前来说，也就是800个，华南、西南，包括这些华中这一块，那么这些主体我们会按供应量算，比如说低于500或者1000的时候要算我做一个仓库的成本和快递成本，就是这个比例来算，会不会达到一个规模效应。如果做快递的话，快递公司可能会优惠，但是时效上就延长了，这个我做过测算，我适不适合在周边建一个仓库。如果1块钱运费的话，一天三顿饭，那么一个月下来9万块，这个适合你在周边和其他区域建一个2000米的仓库。普洛斯在华南、广州、深圳这个很高的，我们要搞成本。

    另外我们是租仓的成本，还有建仓的成本，我买块地或者租一个仓库，我的现金流到底怎么样，否则的话我没有必要投这么一大笔的钱做这个。很多时候这个是根据我们企业的背景来说的，我们的战略目标是什么，当然你的自建也好，老板看重的就是你的成本有没有上升，你的效益有没有降低。物流管理本身的话我们必须深入了解这个事情，去研究这个事情。

    李涛：谢谢杨总。我们看看其他的嘉宾，关于物流布局建设方面的。

    卫光：其实刚才杨总谈的这个对我来说有很多的启发，我觉得关键是取决于企业的发展，买块地搞房子或者自建，随着时间的推移可能也会增值。但如果说你想做一个大的发展计划，这个就跟会所、酒店是一样的，酒店肯定是要住的，普洛斯的话是一个服务平台，当你有一个地方有一个大的发展计划的时候，我想不管你自建也好，像京东它的设施做的很多的，那么当它资金短缺的时候也是一个现实问题。

    那么刚才李总也提到，我们的市场在哪儿，其实普洛斯这个企业，电商是最近这几年发展最快的，由电商推的快递企业，还有传统的制造业，仓储，还有汽车业，或者快速消费品，像普洛斯主要集中在长三角、珠三角地区，所以普洛斯有80%的是在这三个区域。其实我们也在研究行业，对电商提供一些更适合电商仓储操作，提高效率，节约成本的方式。制约它这个租金是高还是低，其实我感觉普洛斯的租金相对于一般的市场来说还是高一些，如果高的话那么它的品质、投资肯定也是不一样的。我举个例子说，比如好孩子，就是做婴儿用品的公司，它跟普洛斯接触时候大概有60000平方米的仓库，分布在四个点，那么它整合到普洛斯里面只用了30000平方米，它有专业的仓储人员，进货、出货，重新规划，在这种意义上来说它的整体效果提高了，因为它从人员管理上也节约了成本。其实从普洛斯来讲我们关注的市场从目前来讲还是一二线城市为主，这方面应该是经济发展最快的，以前是制造业，就是最早接触普洛斯的，包括日常生活用品的制造，还有生产资料的两个方面都有，目前普洛斯是属于消费市场，包括电商这一块的市场。

    我刚才提到像我们电商的企业，那么普洛斯是一个很好的合作伙伴。我们现在推动信用贷款，这样的话就使得我们的客户能形成一种真正意义上的合作，而不是一个输出和租用的中心。那么从这个角度看也可以看出一些企业的发展程度，那么有很多企业跟普洛斯合作也是发展的非常快，它会非常快的把整个国内的物流网络建设起来。

    李涛：这个说服力很强，赵总说一下。

    赵明：因为我这些年一直在做服装的物流，我就从服装的物流谈一谈。我们是被动和主动相结合，首先我们是做第三方的，必须要跟从客户的脚步。那么作为服装来讲，它销售是有一个区域的，像北上广它就是一个服装销售非常旺盛的区域，对于我们来讲也确实存在这种布局的愿望。我们现在已经在上海、北京实现了布局。

    另外一方面，我觉得谈到布局还有一个层面是网络的布局，咱们刚才探讨的比较多的是仓，十八大以后城镇化的进程可能会进一步加快，而且三四线城市这种消费力量我觉得后边会爆发出来。其实在内蒙、新疆，有很多的当地人还是很有钱的，但是他买不到东西，其实这个也恰恰是做电子商务的优势。你像我有一个很好的朋友在买卖宝，它是做移动终端的电子商务，谁都没想到买卖宝的价格特别低，他们的客户可能连PC都买不起，他们用山寨手机来登这种东西。那么我们现在在我之前接触的一些客户，特别是在长江以北，就是说物流的环境它不如长江以南，不管说从服务上还是从时效性上。我们现在想从长江以北专门搭建一个平台，那么我们把服装品牌，服装容易丢，它需要有交接，在其他行业里面可能是个性的东西，但是在我这儿是一个共性的东西，我们可以选择中间商，来推一些服装品牌的服务。我觉得现阶段来讲，由于物流资源、商流资源全汇集在一二线城市，但是三四线城市的购买力其实是非常旺盛的，我觉得也是我们后边不得不考虑的。我想未来可能在仓储的环节我们会选择一二线城市来建立物流中心，我们要把网络铺到三四线城市。谢谢！

    李涛：陈总。

    陈婵：我们也是做第三方的，但是我们没有一定真正的内幕，我们现在服务的200多个客户什么都有，但是冷链和贵重物品我们是不做的。我们现在在全国的布局是上海、广州、天津、成都和福州已经有了仓储，上海也是普洛斯的。我们为什么会选择这几个地方呢？其实是根据消费者决定的，其实数据也指引跟我们内部的运营，因为我们的消费者大部分分布在这些地区，可能有70%左右的定单都是在这些地区的，所以我们会把我们的仓定在这些地方，那还有30%的在三四线城市，未来我们可能也会布点。

    其实我们希望说我们的仓储，或者我们整个行业能够做得更深一些，所以现在我们其实有积极在跟一些产业集群里的一些地方，比如说像福州，他们是做服装的，基本上70%的服装生产都在那个地方，我们会跟政府建立一个电商的园区，因为我们是做电商的物流，这样就能够很好的去建一个关于服装的店面的平台。它不再需要用很长的站线去送到全国各地，这样同城就可以销售了。我们可以搭建一个库存共享的机制，这样就可以解决经销商存在的问题，我的库存不足或者库存过多的情况，那可能适合于去改变这个行业的一些不好的现状。我们今年计划，去年我们已经在福州成立了电商的园区，今年我们会在富山做一个物流中心，我们的布局就是大的方向上跟着客户的需求，根据消费者在哪里然后把仓库建在哪里，然后用垂直的这种方式去到达生产基地，这是我们的一个布局。

    李涛：谢谢陈总。

    李元海：作为电商一线管理的一个人，我个人的感受首先我是自建仓储还是说租赁，这是第一个问题。其实我相信所有做电商物流或者电商公司都愿意自建，第一个投资，这个做不下去我的这块地是值钱的，租赁的成本肯定要大于自建。还有就是说我能够解决我可能十年、二十年一个很大的困扰，因为我做电商物流，我日常直接管理的事情就是找库房，如果我按照规划自建一个库房，我都不会为关库房找库房操心。但是其实人人都想做，但是这个事情没有几个人真能做，然后包括我们后面说建库房是一个很麻烦的事情，牵扯到规划、运营管理很多方面，人人都想建，但是除了那几家大的公司，有钱的公司，其他的还是别去想这个事情，还是跟我们去合作更现实一点。

    第二个关于布局的问题，大概三四年前，我的概念一直是这样，就是说我要建一定要建北上广的物流中心，有这四个物流中心全国就可以做到了，但是随着这个发展变化从我自身来讲也有一些变化，行业发展得越来越快，中小企业越来越难生存，所以不是一个方案就能解决很多的问题，还是要找到自身的办法。大型的企业为了追求更好的服务，为了追求更快的发展速度，它完全可以把物流中心设的更多，更密集，就像京东、苏宁不同的仓储架构。但是对于中小企业来说不如在一两个地方，因为第三方物流也好，配送的浪费时间已经不是问题了，所以从管理的能力和成本的能力来说，物流管理这块其实可以做个减法。一个物流中心在服务上面不会有很大的差别。

    我再补充一点仓储自建还是外包的，我觉得更多的从我们的角度考虑我这个业务体系，这个操作是自建的还是外包的。五年前我从来不认为我们的电商物流可以外包出去，我觉得我们的差别很大，不是说随便一个人就可以做的，但是随着这几年这些企业不断涌现出来，我们也开始对这个行业有一些改变。专业的人做专业的事。我记得当当那个时候物流设施也很差，所谓的管理系统也是各自为战，不像现在大家都是趋同的了，大家的操作流程，大家的管理系统其实大同小异，基本上是一致的了，我觉得这时候找专业的人来做可能更好一点。

    李涛：谢谢李总。关于布局和建设问题，大家提出了各自的建议，要结合各自的企业发展战略和成本效应的分析来去选择在不同阶段采用什么样的方式去建，还是与第三方合作，都是有各自的不同阶段不同的想法，也有各自不同判定的标准。我想从未来的趋势来看的话，那么专业的人做专业的事，我做商品运营的把运营做好，形成一个有效的最佳的资源的整合，可能会是我们未来的更大的趋势，可能还是要从专业分工的角度，从布局方面进一步的推进。这是我们几位嘉宾整体的想法。

    接下来第二个话题，刚才李总也提到了，就是这个效应怎么体现，大家都关注这个问题。电商这几年也有一些问题，包括客户体验，这方面我想结合自身的物流服务和管理的角度，谈谈电商物流如何提升服务，乃至提高客户体验。

    赵明：今天我们合作伙伴是在下边坐着，我多少有点关公面前耍大刀，但是确实跟他们合作以后，我们到现在为止合作了有一年的时间了，他们派了一位老先生，是丰田的专家，是在生产线上做了一辈子，每个月会到我们的现场去，先给我们做评估，然后做改善。百分制，第一次的评估，我们北京的仓库曾经是让我觉得挺自豪的，得了48分。然后其实在丰田的理念里面，它讲的一个理念特别好，就是一个行业发展到一定程度的时候，它的成本和价格其实是非常透明的，最终决定利润的就是浪费。其实刚才说怎么提高效率，其实提高效率的目的可能是为了克服浪费，在这个方面丰田确实有很多手段。大家都知道现在全球第一大服装公司是西班牙的ZARA，它的老板在全球的富豪榜上排到第三，是西班牙的首富，他在1990年就跟丰田合作，其实丰田的管理思想可以用在很多的领域，我先说这么多。

    卫光：其实作为一个仓储的公司，所以说现在普洛斯一个平台概念就是要改善整个的功能，其实上游就是金融，还有我们相关的一些产品，也包括租赁。像有些特殊的，比如我做酒店的需要上一些设备，也都有这些，那么如果由普洛斯来做的话我可以通过租赁的方式来减轻资金压力。

    第二，可以在园区里面搞服务中心，就是给客户提供方便。你可以根据你在全国各地不同的业务状况来调节，比如我上海好，我就增一千，别的地方不好就减一千。还有销售弱的时候可以根据你计算的量，根据整个市场的情况来计算。

    第三，就是说实际上在旺季的时候有时候叉车、劳动力、人手方面不够，会提供一些服务，也会提供一些生活方面的服务，比如像餐厅、小卖部、银行，这些。最主要还是本身对人员的培训，这个在人力方面做一些工作。就是这一大块也是将来普洛斯要做的，就是我们现在全国有130多个企业，每天的进出货量很大，大部分车辆都是社会的车辆，这样把配送仓集中在旁边，要优化服务。

    李涛：普洛斯从资金、服务、人才不但做设施，还要做管家。

    卫光：这样的话一次性投入的话，可能前期成本会高，但是我们比较过投资成本的控制，普洛斯的投资成本在同行里面最低。然后包括一些国内的，大的集团公司，我们的成本是很低的，所以这个档次是很高的，我们会想更多的办法增加客户之间的联动，大家能够一起发展。

    李涛：谢谢。杨总说一说，你这个方面丰富的经验，还有诀窍跟大家共享一下。

    杨志：赵总讲了布局，实际上我们物流无外乎有几个因素，第一个物是可以改变的，物你可以通过减少设备，但是人不好改变，人为什么不能改变，因为这个时候你要考虑到，然后我们有一个概念，实际上中国人，包括我们自己，我们自己可能还好一点，所以要做人的方面做规划，未来人的成本是非常高的。在上海周边一个月三四千请不到人的，很难请，像我们在华东请一个月要三千五到四千，所以我想人的思想和培训方面。第二个策略也要讲究，我认为人多了我就睡不着觉了，因为当时做的天津的项目，整个团队一千多号人，那个成本一下就上去了，然后安全就不对了，因为人一多他就要想，这个时候人多了，库存有可能会少，也有可能人多了他就会产生惰性了，所以我们在优化的时候要注意人的考量。人提高了，我相信我们的优化就可以做到。

    陈婵：其实我们在做八年了这个电子商务的仓储配送了物流，做的就是B2C的操作。刚才说到仓储和人，那其实八年的过程当中，发网有一套成熟的通过信息流去管理工作流，每个环节在我们这个系统中都是有结点和指标的，在这个过程中人怎么样不流失，怎么样通过好的企业文化去留住他，有一个更好的提升空间和员工关怀。目前来看，其实我们是希望能够在软件上做到最好的创新，现在我们这个设备上要去进行一些适当的创新，这样的话能够很好的控制我们的成本，同时有利于我们的效益最大化。

    说到服务，因为现在确实在整个物流的发展过程中，我们非常重要的一个环节是服务，因为我们客户的口碑就是我们服务的口碑。我们想怎么样在物流的环节实现它的移动化或者O2O化，所以我们建设了一个移动协同的平台，以前消费者碰到问题可能要问我的货怎么样了，可能还要转到下面，但是现在直接就可以对接，及时的处理，非常的方便和快捷，这是我们做的事情。

    李涛：谢谢陈总。

    李元海：其实这个问题我觉得说起来很简单，就是精细化的管理和完善的管理和现在化的设备，其实这是一个说起来很容易，但是很难落实的事情。其实我们现在整个行业还是应该加强对人的管理提升也好，我一直在企业内部做物流管理，我经常看到一个大院里面有很多类似的公司，可能某一家库房里面16个小时在工作，然后其他的库房里面可能，其实之前我跟我行业里的朋友也做过，哥俩不错，你这边不忙了，把你的人员调过来给我，我觉得我们能不能通过各种各样的可能性，通过一些所谓的支援小组也好大家共享一些可以共享的资源，比如人力，或者各种各样的资源，这个小范围来说可能对项目提升会有一个大的帮助。

    其实从最早提到的现代化设备也好，我觉得大环境来说有两个可以改变的方面，虽然这些年电商企业都在喊重视物流，我们要投多少钱，但是作为一个内部人来说，还是觉得物流在电商里面得到的投入还是不够的。另外一个，这么多年以来我们接触了很多好东西，设备也好，信息系统也好，我每年可能跟三四家软件企业或者设备企业沟通，他们会向我们推荐很多很好的东西。比如说像我们推荐的自动化打包器，可能这十年我也接触了三四十家设备，但是可以的也就是一两家。大部分我们认为这个成本不是我们能够接受的，其实从手机客户端刚开始的时候很多人不会买这个，但是现在三千块钱就可以买一个不错的，如果大家能够尽快把它普及，把它的成本或者费用降低下来，我相信很多人会愿意去投入这个上面，会很快的解决这个问题。我刚才说的打包系统这个系统报价才300万，如果我买下来五年通过节省人工成本就可以收回成本，但是另一方面我们不能承受的成本是什么？它的纸箱和袋子是有特殊工艺的，纸箱上我就要投入更多。所以如果国内的相关企业如果把技术提升，把整个成本降下来，对于电商行业效益的提升会有很大的支持，谢谢！

    李涛：谢谢李总，关于这个话题各位嘉宾的发言第一个是借鉴、引进国外，像丰田这样的管理模式和技术。第二点从物流的设施也好，结合企业更进一步的服务。第三方面是人的管理，要注重人性化的环节。第四个方面以信息技术为代表的。同时能否探索一条比如说电商物流的资源共享，或者在可接受的范围内加大投入，来降低我们的成本。主要是这几个方面。

    接下来的时间我想让各位参会代表，大家就布局也好，建设也好，运营也好，就自己感兴趣的话题自由提问，我们请台上的嘉宾给予回答，请各位代表提。

    提问：我想问一下众诚一家的赵总，咱们做宏观的第三方物流，我想问一下宏观的仓储配送过程中物流链的服务，它的专业性体现在哪儿？

    赵明：我来回答一下。首先来讲，服装的物流和其他的相比主要复杂在它的管理，一个服装品牌一年大概要推出几百个，然后它又分颜色和尺码，这样排列组合会出现很多的，那么叫SDO。在北京的仓库，我大概七八十万件的库存量，在这个库里准确的找到这款、这个颜色，这个尺码有点难度。第二还有一点就是后备的管理，比如做汽车零件有一万个零件构成，那么我们有一万个储备管理的，你什么时候去这个货就在那儿，但是服装每三个月一季都算长的，现在很多的品牌都分到八季或者十季，甚至一周，所以在仓储管理这块难度比较大。

　　　提问：我还想问一下良品铺子的杨总，你提到成本节约这块，你刚才提了一些措施没有听太清，就是在人员成本这块压缩，然后集中化有哪些措施呢？        

　　　杨志：实际上是这样的，你要算下来，比如你平时积累的，就是劳动成本是什么样的，你要考虑到他的福利、住房、社保，包括年终奖加在一起算一下。第二，我们很多时候人工饱和度比较高，比如你的仓库里面十个人够了，你不要养十个人，你养九点五个人就够了，因为OT产生的时间不需要额外的。第三是养固定员工的时候要有社保、补贴，你有没有可能把你的一些员工，比如学生工，那种待业的临时工可以节省人的成本，当然还可以找一个更死的招，今天的任务量就是这些，这个做完才可以下班，这个是比较死的招了。

    提问：赵总，我问一个问题。服装我知道这个问题比较多，我现在遇到一个问题珠宝和钻石的SDO更多，因为基本上我们的产品都是通过单品管理的，因为一个戒指的参数非常多，而且又很小的，我们现在遇到的困难，其实我在仓储方面已经做了很多年了，包括我把亚马逊的那套仓储管理，现在遇到的问题就是我很难把它效率化。像我们以前，一个货位，比如有一万件产品，每个货位有一件，但是现在我只有一千个货位，所以我一个货位最多的要搁一百个产品在里面。大家检货的时候大家知道，戒指很小，这个净重差零点几克就差很多钱出去了，所以拣货的时候我们发现很多员工就高50克的扒拉，显示在那儿，但是找不到，所以要找第二遍。但是我可以通过降低货位的存储，可以提高检货效率，所以我不知道在这一块，我的问题就是说你们在这个方面怎么样进行SDO的管理，或者你们的效率有没有更好的方法？

    赵明：确实，这个SDO不太方便管理，那么当时是2002年开始做这个项目到2005年，真的不得不选择信息系统。因为信息系统我们当时入库的时候把商品和货位进行绑定，然后在商品出货的时候输入指令以后它会第一个告诉我货位，然后我再去拣这个东西，而且在我们操作的过程当中，我觉得货位的控制是非常难的一件事。我最初刚实施信息系统的时候碰到过员工捣乱，就是他自己原来是一种自由化程度很高的一种拣货模式，后来用了信息系统以后他觉得不方便，所以这些员工甚至会搞破坏，他把这个货位的东西拿到那个地方。我们现在做的专门有一个盘点，掉在地上的货品我们是不允许自己拿回来归位的，要有一个专门的小组根据这个SDO位才能做这个归位。

    另外还有标准化，比如说你每个货位里面就放几个东西。我们也碰到一个储备单元里面放N个SDO，否则就会造成仓储空间的浪费。但是我通过这种货位的管理，就是要让这个货位尽可能的，但是仍然避免不了失误。

    李元海：其实我觉得这个最简单的办法还是你还是要细化，这个没有办法的，你只是增加一个号的问题。另外一个，我们现在也做服装，如果要一货多位的的话那就是不要放同一个品类，如果一个货架放很多款的话，尽可能的上衣、裤子、衬衫，可以轻易的找到。虽然说饰品都很小，但是它的包装是不是不一样？可能这也是一个方法，如果我要找裤子，这个货架可能很多，但是我裤子可能就三条。

    提问：我想问一下普洛斯的卫总，您的仓储价格说是30块钱每个月，北京的是30块，那沈阳的多少钱？上海的多少钱？这个怎么定的价？

    卫光：在这个园区里面价格也是不一样的，我说的30块钱大体上全国平均下来说，我们一般的定价标准是这样的，根据成本反算回收期，那么这个价格实际上普洛斯价格高的原因并不是它的租金高，普洛斯拿的钱是最便宜的。我们在国外超过三那就是非常高的了，那么回到国内之后需要的回报率也是非常高的，因为国内的基金大部分都是养老保险、社保基金。基本上我们按照市场的需求来买地，对这个市场的租赁价格有一个估价，我们对市场有一个估价，有一个数据库。算好我们的建设成本，土地多少钱。那么最便宜的库也有七毛的，贵的有一块的，实际上相差还是蛮大的，北京应该在一块三，不太一样。

    提问：我想问一下，在增长方面是完全的自建还是采取合资性的？比如合资性的太多了，我出地你建设，或者我下边一个库你来管理。

    卫光：我们基本的模式有三种，一个是投资的，买土地，自己建设，出租。第二个是现有的仓库，我收购，就是买我物流公司的库，你可以把它卖给普洛斯，但是根据售价来算租金了，实际上这个时候的租金是根据你卖给我的价钱来算的。第三种就是您讲的合资。我们在国内两个最大的合资公司一个是苏州工业园，一个是北京机场，北京机场你看到的后边的所有区域，普洛斯51%的控股。

    这种模式是一种管理的概念，就是我本身有客户源，我本身有建设、投资和出租管理，如果你一个园区不想卖，但是又有闲置，普洛斯可以提供资产管理。包括我这个园区的物业管理，功能管理，也可以包括投融资概念，这个概念比较广。

    提问：普洛斯收购以后改造，是从设施方面改造还是哪些方面？

    卫光：收购的话就是股权整合，这个股权归属普洛斯，你有优先的租赁权利，普洛斯只是把股权改到普洛斯名下。改造的话也是一样，可以改造好再收购，也可以我投资金再改造。那么这个改造费用假如你有十万平米，有十万不改造我可以把你剩下的五万按照市场价再弄。

    李涛：由于时间关系，我们最后有请我们每一位嘉宾一句话的寄语，结束本场的谈话。

    卫光：我祝在座各位的企业家和朋友事业顺利，兴旺发达，如果能够用到普洛斯帮助的话可以说话。

    赵明：我觉得咱们今天的主题词写得非常好，叫稳定布局，从优化中求效率，这个我觉得会是后边一段时间里面大家要做的事情。

    杨志：我们都是物流人，希望我们物流人不要做得太苦，太累。

    陈婵：我希望这个行业大家不要太快，要更持久一些。

    李元海：我希望大家能够协调一致，尽快的实现一体化、标准化。

    李涛：谢谢！最后我想我们协会搭建了这样一个平台让大家在此相识，我希望借今天这个机会大家一起把这个缘分续下去，共同创造我们电商物流美好的未来，谢谢各位嘉宾！