刘智勐   镇海石化物流有限责任公司 董事长

      梁   良   阿科玛(中国)投资有限公司 大中华区物流总监

      冯海涛  美国Olin集团 亚太区物流总监

      周晨光  上海闵东国际供应链管理有限公司 总经理

      王   伟   淄博康胜经贸有限公司 总经理

      王文辉  沈阳大龙洋石油有限公司 副总经理

      刘德志  新奥能源物流有限公司 副总经理

      刘超旭  南通化学危险品运输有限公司 副总经理

      刘智勐：尊敬的各位领导、各位专家，各位同仁，大家下午好！今天下午最后一个环节是对话“升维蝶变”，非常荣幸我作为本次论坛的主持人，我是镇海石化物流公司董事长，从事危化品物流行业已经有32年，今天主要是围绕在经济全球化和产业升级的推动下危化品物流行业发展进入了一个新的阶段，如何以升维和协同、强链实现这个行业更好的协同发展成了当前危化品物流行业重要课题。

      这一环节主要围绕“储运发展蝶变”，继续讨论一下在危化品物流领域或者供应链领域的升维、协同、与强链做一些深入交流。首先，有请阿科玛（中国）投资有限公司的亚太区总监梁良先生，针对化工物流领域如何提升安全，以及降低物流成本方面给大家做一些分享。

      梁良：我从事物流采购和物流有差不多十几年了，从最初一直是降低成本，实际上这几年，特别是近5年，整个物流赋予的概念越来越丰富，除了降成本，还有安全，现在又新增加了可持续，要更环保，通过碳减排和TFS可持续概念，其实我们想赋予整个物流管理更多概念。在这种情况下，本身物流成本做的越来越低，又有更多的管理维度，其实对物流管理是有很大挑战的。近几年做了“可持续发展”，通过持续改善，把整个物流从安全管理、从成本管理、从效率管理进行一个全面的提升。这几年开展工作以来，在没有进一步降低物流价格的情况下，实际上整个物流成本以及效率也得到一个大幅度提升，3年前通过谈价降低的物流成本占80%以上，到现在通过改善超过90%，希望通过改善能够让成本比较优，同时效率可以进一步提升，安全也可以进一步提升，这就是一个新变化。

      刘智勐：下面我想请物流承运商代表接着梁总这个话题谈谈自己的想法，我想请淄博康胜的王总。

      王伟：大家好，主持人好，物流成本的问题，从2001年到现在22年了，从事危化品运输，这一路走来也是非常艰辛。当时开始干的时候，那时候改革开放30年，发展是硬道理，大家遵循这个理念，市场也非常好（市场繁荣）。

      发展到今天2023年，“二十大”提出了高质量发展，社会进入一种新常态，2022年GDP达到121万亿，折合美金18万亿，占了美国GDP76%，人均GDP达到12000美金，已经到了一种新的常态化发展。在这种形势下，经济社会对物流公司安全要求是越来越高了。对物流公司来讲，运输的价格已经严重制约了物流企业的发展和进步，作为甲方来讲，本身的触动点是想着降本增效，可以看看现在物流的收入，无论是从吨公里还是车公里还是整个的运价，已经到了一种地板价，我认为应该是触底反弹。为什么要触底反弹？因为将来要高质量发展，环保的压力和安全的压力摆在物流公司的面前，也摆在社会整个物流链的面前，上到汽车装备的企业，下到汽车配件的供应商，到最终物流公司使用车辆，到客户到下游到上游都存在着整个物流成本的问题。现在说再降，我个人认为已经没有再大的降幅了。拿自己的公司来说，因为人们对美好生活的向往，人们对生活水平的要求，工资收入的提升，人力成本已经非常高了，占到整个物流成本的35%左右。再就是油耗，特别是俄乌战争发生以后，油价从2021年的5块多现在涨到7块多，最高的时候涨到9块钱，算了一笔账，从5块钱涨到8块钱，1公里增加的成本是1块钱，跑1000万公里就增加了1000万的成本，一年跑1500万公里，1500万就没了，而且运价是没涨一分钱的。

      再一个是高速路费，高速路费实行了按轴收费以后，高速路费的成本也是增加百分之三四十。保险、人才使用、维修及员工的福利待遇都是居高不下的，这样算下来，高速路费占了20%，人工和油耗占了70%，这就已经去了90%了，整个物流成本降了90%了。物流企业目前来说又面临着安全压力和风险，成本是居高不下。

      不好意思的讲，去年跑了1500万公里，最后算账赔了100多万，400个人干了一年，赔了100多万。没有投入，安全是无法保证的。现在安全事故是出不起的，交通物流企业，特别是危化品运输企业，普通的交通事故很容易上升到安全生产责任书，如果上升到安全生产责任书，对上中下游都要追责，装备的生产制造厂，承运商，包括发包方甲方、经销商、生产企业、装卸企业都要追责都要到场。

      我们也是在呼吁整个物流行业，不光是运输企业，包括装备的生产制造商、生产企业、装卸企业，都一块努力，把市场规范化。第一，大家不要恶性竞争。第二，社会发展到一定程度，标准要有，甲方来装车，要求什么样的车，不能20万的车和80万的车运费价格一样，80万的车肯定安全投入是大的，成本是高的，但是你拿着20万车的价格来用我80万的车，这显然是不合理的。就和咱打出租车一样，你打奥迪得两块多，你打桑塔纳也就一块多，现在就是同优质不优价，阻碍了这个行业的发展，它是一个综合思维，我想它是一个系统工程。

      我就说这么多，谢谢！

      周晨光：大家好，我是闵东供应链的总经理周晨光，在这里有很多前辈，今天有机会一起探讨问题。首先我觉得整个大环境下，现在疫情放开了，我觉得是一个好趋势。从化工物流这个行业来说，我觉得前景包括市场非常巨大，但是作为物流公司产业布局包括供应链发展这块，我主要说两点。

      第一，我们也是个大车队，从原来的二三十辆车，现在我们自有车辆好几百辆，取决于两点，既然选择这个行业，选择化工物流，不管从上游客户成本来说或者自身的成本，我觉得关键因素取决于自身的优化，从传统的柴油车到逐步替换新能源车，通过两年的时间完全整合下来之后，实际成本从原来的燃油成本现在转变成新能源车辆，确实降低了很大一部分。

      另外怎么样帮大车队智慧运营好，这也是值得大家共同去探讨的问题。原来从传统的人工调度到现有的智能调度，车货匹配等资源，一个是优化燃料成本，第二个是高效提升运营效率，是有效的去发展好车队的一个模式，所以这对我们未来的发展包括内部管理、运营提升是值得大家去研究的一个话题。

      谢谢！

      刘智勐：下面请甲方代表，美国Olin集团亚太区物流总监冯海涛先生，从甲方思维为我们化工物流领域对服务升维和强链、补链方面做一些经验分享。

      冯海涛：我们是Olin，过去是陶氏化学的氯碱、环氧树脂，2015年我们就并到美国Olin集团下面了，现在基本上是一个以美国生产基地、欧洲生产基地、亚太生产基地为主的氯碱、环氧树脂，主要服务比较先进的一些客户，像风电、电子、通讯。

      我们认为自己是一个一整套价值链其中一个原材料方面的供应商，自认为跟客户在一起共同创造价值，我的观点是创造价值但是是有投入的，作为一个商业公司，一定会有价值、盈利、追求最大化的，投入一定要合理合规，并且投入最小化或盈利最大化。

      如何在一起实现共赢？像我们这样的公司不仅仅是从成本上一定要追求降低，另外，对物流来说，无论是综合物流还是纯粹的运输物流，比如物流部门给公司创造了多少价值，如何体现在提供给客户的解决方案里，从而实现这样的价值，其中效率和可靠性到最后成本最高的在这一块，出一次安全事故、误掉一个重要客户关键交货，这是业务主找我最多的，当然采购经理可能会说你用的太贵了，用了仓库、用了码头，原来的船规格太高，因为要制定技术规范，要买什么样的服务，做什么样的准时交货率，现在总公司又说要减碳，ESG现在是我们公司要对华尔街交的一个报告，里面有非常强的减碳指标。

      我想提出这样一个要求，如果我们愿意在一起合作，一起创造价值的话，我们一些新的方向就是环保、减碳、绿色物流，我们如何进一步提高安全和可靠性，我们的客户更满意，我们生意会越做越大，你们的生意也会越做越大，因为你们是我们的伙伴。从这样的角度来看，我们目标其实是一致的。

      谢谢！

      王文辉：大家好！经过这3年疫情，沈阳大龙洋公司重点是以危化品铁路运输为主、汽车为辅的一个公司，随着甲方的变化，甲方原来是自己凭实力去购买交通工具，如火车也好、培养自己的半专业化人员也好，但通过这3年疫情有了很大的变化，现在整个交给第三方（物流方）全程来做了。这几年我们最大的变化是，原来我们是单一的火车承运，后来又自己购买了汽车，就形成了公铁联运、铁海联运，把物流链基本上就打通了，这两年我们业绩不但没有降，反而还有增长。

      宋惠军：各位领导、各位嘉宾，借此机会给大家分享一下，新奥只做液化天然气，从集团角度整个在做产业互联网，天然气全产业链的一些事，从LG的运输来讲，现在有上游自己在舟山建的基地，有下游200多个城燃的终端客户，中间就是物流，新奥物流即是企业物流，也是一个物流企业，因为我们有自己的车队，也有和我们合作多年的LG运输承运商伙伴。

      基于这个主题，首先是利用数字化工具，以物联为基础，能够通过数字产品，形成数智产品应用，打通产业链上的壁垒或障碍。举个例子，现在从物流孵化产生出的运途云把上游到下游中间的物流企业运输车辆连接起来了，从整个运单执行过程中提升整个链条上的实效性，包括在上游的等待时间、下游的等待时间如何去优化。

      另一方面，从服务角度如何让客户更满意，能够让客户实时地感觉了解到订单执行的整个过程，其实跟客户距离最近的就是驾驶员，业务经理可能不一定跟客户有接触。在这个过程中，驾驶员通过危险品的专业知识或专业技能怎样给客户提供服务，在运单上自有车辆会有一个服务满意度问卷相关联来提升服务。

      经济性方面，一直在探索驾驶员群体的经济效益，尤其从燃气和燃油角度，一个好的驾驶员的驾驶行为和一个差一点驾驶员的驾驶行为对比，可能差30%、40%，怎样通过现在的物联设备、通过发动机OBD数据分析能够比对出来，形成一定大数据分析来改善他的驾驶行为，来节油。包括生态伙伴，去年整个天然气变化比较大，可能工序的错配导致成本浪费很大，可能今天这个车在沿海，明天可能就调西北、西南了，整个在加油、加气上如何形成联盟，争取最低的价格。

      另外，要兜的一个底线就是安全，从人、车、路结合一些物联终端，结合一些大数据分析来改善安全的驾驶行为它发生的一些不安全的事件，然后怎么样针对性的去搞培训，去给纠正行为。再一个就是从车辆上如何保证本质安全，每一个司机应该做到的自检自查能够可追溯，能够留痕，确保个体的主体责任能够落实到位。当然还包括路，怎么样去资源寻优，路线能够满足合规，不出现闯禁限行等等这些方面探索了一些工作，我就大概介绍这些。

      刘智勐：谢谢，下面请南通化运的刘总，刘总也是资深的化工物流安全管理专家，请刘总做一个分享。

      刘超旭：我一直是管安全的，我们公司本身是林森物流集团的一个全资子公司，涉及到的板块也比较多，有船运、普货、危货、仓储等综合物流企业，我管的板块是危化品，今天也是危化品物流论坛。

      我来讲讲对危化品物流航运的管理，“蝶变”两个字用在我们总裁身上可能是再适合不过了，全年的战略要素规划做了一年，请了4个大学，最后又请的旗舰领航，入驻我们公司一直到7个月，就是在国家疫情环境下特别恶劣的3年营收利润基本没变，变的是业务各方面强大了，所有的东西都合理化了。

      整合了资源之后，包括集中调度，就是这次的绿色能源包括减少空载，包括绩效考核等，接下来是个协同嘛，我们公司里面在这方面的改革是非常大的，用在战略一把手上面真的是再适合不过的，因为他考虑的特别周全，就造成了我们整个团队这3年真的是打造了一个非常强的安全管理队伍，包括业务团队，感觉不可思议，天天在变。

      安全管理上，投入了几百万做了一个数字化的变革，大数据增加了一个部门，叫战略分析部，每个月都是以数字进行分析的，因为我们原先有10大总公司，今年改革了，由旗舰领航给我们变成了4个事业部等等，所以说这块一直在改革，我觉得这个蝶变给我们企业带来了非常大的效益。

      安全管理上面，我们去年是650辆车，本身也是梁总服务的一个供应商，去年这么多车实现了零亡人、零重伤，每个月的违章都列入年度的指标里面，基本控制在2.5%左右。种种方面表明蝶变对我们企业带来了非常大的效益，包括油耗各方面。

      刘智勐：刚才各位嘉宾围绕效益提升、安全提升以及如何强链补链几方面给大家做了分享，应该说甲方和乙方的目标是一致的，大家都是需要提升服务能力，降低服务成本，做一些技术提升和新的协同能力的提升。下面请台上的嘉宾每人用两分钟的时间再做一些补充，从周总这里开始。

      周晨光：延续我们几位嘉宾的话，我再具体的说两句，其实台上有很多专家，台下有很多专家，包括主持人也是很资深的物流专家。其实行业内有很多不同的内部治理办法，一个是要有效的结合科学管理，第二个要不断的去蝶变，我刚刚听刘总说了蝶变，我们内部去年一年到现在一直在蝶变执行战略包括产业布局，这是一个物流企业和实体经济企业一定要做的事情。

      大家都知道传统运价也好、油价也好，工人工资成本也好，再也回不来了。现阶段结合现有客户给的运价，有效的去管控自己的成本，我觉得这是大家应该深思熟虑的问题，怎么样在大的环境下脱颖而出，怎么在大的环境下成长起来，是我们当下应该共同去考虑的问题。

      现有的技术、产品，是有效的节省成本。在某一个阶段，不管是安全投入或者是运营提升，一定是每年要列入管理提升计划里面去，因为每家公司每个物流车队的产品或者他服务的客户群体，是有一定差距的，但是大同小异，整体物流环境在这里，还是应该不断去进取。

      冯海涛：我们进入Olin以后也有一次大的战略调整，我们公司把所谓的经营策略有一些改变，我们叫Winning Model，我们新的CEO来了以后，改了很多的东西，把我们的Winning Model，如何在市场上赢得公司的利润，赢得华尔街的青睐，增加我们的股价，他总结为三样。

      第一，领导力。市场上的领导力，就是我们公司提供的服务还有我们公司的产品，还有在市场上的运作能力作为我们的领导力，一定要提升，已有的要保持，未来要开发出新的，提升领导力，我想这就是竞争力了。第二，生产力。所有员工的生产力一定要提高，包括生产设施，我们叫集中供应链，整合式供应链，包括所有的人事部门、财务部门、商务部门都要提高生产力。第三，提升员工能力，自我提升、整体提升和互相帮助提升。

      设了这三个策略给我们公司的领导层，领导层一层一层的改进整个管理方向。如果说蝶变的话，我们公司从2019年开始新老板来了以后一直在蝶变当中，作为一个生产商，作为你们的客户，我们在市场上面临的是一模一样的竞争，非常残酷，我们要赢，这就是我们现在要做的事。

      梁良：我听了各个嘉宾的发言，首先甲方和乙方目标其实都是一致的，大家都不觉得成本持续下降是一个可持续的东西，并且安全，包括可持续、包括减碳等，我们就想设定一个目标，大家不要白热化地去拼价格，通过提高门槛让整个物流管理质量更高。市场有时候就是市场，比如大家都同样具备高质量的物流管理水平，同时还是要拼价格的，比如都同样符合要求的供应商，这次一招标他又降低价格，我肯定可以选更低价格的；另一方面他拿到很低价的物流又在抱怨这个物流价格成本特别低，所以让我们也很痛苦。从我们角度来看，希望能够把降低利润或降低合理利润的行为，改变为给甲方一起共同去做改善，所以我们才提出了持续改善方案，通过识别在运营中的机会，或者通过改变模式、改变效率，共同把成本降下来，这样在解决成本降低的压力，同时也解决了整个利润持续走低的压力。

      为此我们也设定了一些新的游戏规则，比如3年前做了供应商分类管理，给他的业务规模、业务额度，加上他给我们带来的价值，包括KPI服务、成本、优化等等，把供应商分成四类，高价值、高节省的叫战略供应商，在成本相同情况下甚至略高情况下，优先把我的物流合同给到他们，希望通过这个让大家避免恶性竞争。

      回到王总的话题，成本持续降低其实不光是甲方行为导致的，还是一个市场行为导致的。

      王  伟：现在竞争越来越残酷，现在是买方市场，不是卖方市场，经济社会发展到今天，各行各业大宗物料的产能都存在过剩，甚至有些行业是严重过剩，拿交通运输（物流）行业来说产能也是严重过剩的，因为门槛低、发展早、起步早。

      随着中国进入新的发展时代，特别是二十大提出高质量发展，咱们就要探讨这个问题，现在社会资源分布的太散，小、乱、差低端的太多，作为一个从业者占有了社会资源，怎么更好地为社会服务，怎么更好地引领着社会往前走，这就是这代人身上的社会责任，只有走在时代前列，才能引领、才能可持续发展。好比去竞标，回来以后又骂甲方，这种心态可能也是普遍存在的，他出的价格很多时候也是迫不得已，你谈判让他降价的时候他不降，但一说招标他就降，这是现状，因为他也要生存，没办法，回来第一可能会降低服务质量，第二可能降低安全标准，第三可能克扣职工薪水。

      而且中国发展到今天，习总书记也提出人民对美好生活的向往是咱们不懈努力奋斗的目标，美好生活就是靠物质、靠收入，现在很多地方是系统性的工程，美国油价只是中国的1/3，美国高速路几乎是不收费的，2017年、2018年一磅才2美元多，税收也比咱们国内低很多，对他们的平均收入来讲，大货车司机收入比咱们高一点。

      物流商的物流成本比较高，可能有些制造企业会说物流成本占整个制造企业的10%几，欧美发达国家或日本只能占到7%、8%，但这个成本不是说从事物流行业的相关产业把物流成本提高的，就像房价高并不是开发商把房价搞高的，是因为地价太高，这是个系统工程，它是用之于社会、取之于社会，我认为在新时代下物流人怎么在“十五五”这5年中使物流行业更规范、更高效、更节能、更绿色，并且能够高质量发展。

      王文辉：我们公司从单一运输已经实现了一体化、定制化的物流运输服务了，目前服务于中石油、中海油等等大型企业，切身感受这两年大的市场环境确实不好，但市场永恒不变的就是它永远在变，我们物流也一定是以变治变，从而在困境中能找出一条路来。也欢迎各位同仁、同行有机会去我们公司莅临指导，谢谢！

      宋惠军：从液化天然气角度来说，这个领域非常窄，并且受的影响因素非常多，如国际战争、地缘政治、疫情，甚至经济周期等等，天然气实际上在中国就发展了二十来年，尤其液化天然气四五年一个周期，跟国家政策也有很大关系，如环保的调整，要减碳、要治理环境，天然气就出现了爆发式增长，液化天然气的需求、运输需求、贸易需求就会很旺盛。但这两年各种因素叠加在一起，确实到了一个寒冬时期，在全面承压的时候，行业里可能会到了整合或洗牌阶段，谁能够把成本管控的更好、谁抗风险能力更大一些，可能就存活下来、延续下来了，然后再迎接下一个阶段。

      对行业来说，这一两年就是一个练内功的过程，如何把成本管控的更好，如何能够建立很好的驾驶员资源池，现在的驾驶员非常稀缺，特别是危化品行业，怎样把资源池能够建的更好。其次，在这个领域的一些头部企业、大型的LG运输企业等等，怎样把这些年来管理实践（最佳实践）能够很好地沉淀下来，结合数字化工具，让交易环节、交付环节更高效、更便捷，让市场出现的供需错配情况能够更好地去消除这方面的不顺畅。以上可能是我们参考的两个方面。

      刘超旭：我们天然气是在2010年投入了80辆车，后来全部退掉了，现在只剩10辆车了。蝶变，我最后用两分钟时间总结一下，作为一个企业，一定要研究国家政策、环境变化，国家政府报告，研究透彻了再看准时间练内功，为优质客户提供战略合作方向。我们的战略合作伙伴如中国移动、可乐等都是属于战略合作的，针对蝶变，大家一定要在“变中求准，稳中求进”，才能使企业更大发展。谢谢大家！

      刘智勐：其实无论是梁总、冯总，还是在座几位物流承运商，虽然他们相互之间是甲乙关系，我们如果面向终端客户、更下游客户的话，台上的这几位都是乙方，所以我非常认同前面冯总提到的每一家企业在自己领域里要有竞争力，要有盈利能力，这样才能持续发展。

      所有物流承运商，其实跟我们甲方利益是一致的、目标也是一致的，怎么才能提高效率？这里面有非常多层次的因素，不光要自己求变、求升级，还希望行业大环境能够有统一的标准，因为整个社会资源最终是一个平衡的过程，如果市场本身是一个非常无序的、不追求安全和高质量发展的，任何一个企业在这个环境里都一定是非常痛苦的。所以，我们今天希望我们这个行业能够蝶变，蝶变目标是要向着更美好的方向发展。

      第二个主题“升维”，我觉得首先是要我们各行各业主要投资人和主要企业家思想要升维，同时还需要我们基层管理人员，甚至一线司机、一线工作人员的思想要升维，只有同步提高，我们才能在日常运营过程中更加安全。

      另外，升维有两层意思。一方面，要服务升维，在服务过程中不能单方面要求甲方提高运价、给更好的条件，也不能要求乙方不合理地降低运输成本，我非常认同梁总讲到的，他要面对合格供应商，在同样的标准下就会有不同的物流承运商报出不同的价格，其实要把握一个合理的度非常难，在市场环境相对低迷的时候，大家各自为了生存，可能会不断地为了获得更大的市场份额压低价格，我认为眼光要放远，不能牺牲自己的安全管理来降低成本，来低价报价，有许多这样的案例，有许多企业成为是非常优秀的，盈利能力也不错，日子过的也很好，但由于为了低价竞争，不断地降低运价，又不想出现亏损，因此它会降低运载设备的标准投入。

      像王总说的奥拓和桑塔纳和奥迪是不同的工具，可能有不同的服务体验，现在这个行业里其实不少企业在采购设备的时候也会为了降低成本减配，减配的过程中总认为不会出现对它事故大的冲击，总有侥幸心理，老板有侥幸心理，部门管理人员也有侥幸心理，往往在这样的环境下就发生了事故，可能这一起事故就把它打垮了。冯总也提到了如果我们的物流服务商在供应链环节出问题了，美国Olin集团的下游客户该会受牵连，就会层层传导，你急需的货就不能安全到达，这带来的损失也许比你给它降低运价节约的成本要付出更大的代价。

      另外，王总也讲到了一线人员的人才储备，也非常重要，因为现在很多事故发生是因为一线司机非常低级的行为，他的行驶道路并不复杂，但总是在红绿灯路口转弯或闯了一个黄灯就酿成了巨大事故。

      怎么才能遏制这些行为？要司机自发去提升非常难，尤其中国大陆从业人员本身文化程度又不高，平时学习能力可能也并不强，虽然他们的智商并不低，但缺少专业教育培训，预防性驾驶能力也不高，对事故畏惧感不够，往往会做出一些非常低级的错误，让他个人和企业毁了都来不及。怎样才能提前做这些工作？应该有这方面的安全经费投入。

      从各位发言中也深深感受到，降本增效，提高服务质量和安全可靠度，其实甲方、乙方都要去研究效率提升问题，因为物流很大成本在时间上，很多物流企业因为装车环节或卸车环节长时间等候效率提不上去，途中时间占了一半，两头装卸时间占了一半，如果是短途运输，也许途中运输时间只占20%，更多浪费的时间是在两头，这也是王伟总提到的无论是甲方还是乙方，都是社会的资源占有方，如何把自己占有的这些社会资源效益更大化，其实也需要在座各位有更高层次的一些思想。

      不要一味地去自我扩张，不断地占领山头，从兄弟企业那里去抢活，在抢活过程中就需要投入更多的运力，如果都是这样的恶性循环，一定会造成国内化工运力大量过剩，过剩的运力资源实际上反之会增加甲方的成本，因为原来10辆车可以干完的活，现在几家企业投入了40辆车去做，低效能的运作即带来了更大的不安全，又使得成本无序增加。

      其实甲方在装卸车环节也可以做一些优化工作，更加精准、敏捷地配送服务，才能有高效的协同。所以，我觉得行业如果能更高质量的发展，其实需要整个行业企业家有更睿智的、更大气的心态。钱是挣不完的，关键是对社会的贡献能有多大，如果大家都从维护这个行业健康发展角度出发，即要苦练内功，又要对市场占有欲有所收敛，因为这个行业已经相对过剩了。

      昨天晚上宇航秘书长在台上公布了一组数据，水运行业利润率是20%-30%，道路运输化工物流领域的利润率是5%-10%，仓储是15%-20%，为什么道路运输安全风险保障性可靠度更低，为什么利润率更低呢？风险和获得是不成正比的，主要是因为这个行业还是有一些过度竞争。当然，也不能说不要竞争，一定是需要从客观投入提升数字化管理能力，创新运载设备，提高重视能力和装卸效率等等各个方面去做保障。

      最后，危化品物流行业，危化品生产企业，坐在台上的和台下的嘉宾们都是处于一个非常高危的行业，就是这个行业不能出安全问题，车辆如果在装车或卸车环节到工厂给它惹点事的话，工厂也受不了，既然是高危行业，时刻要清醒地认知我们对安全投入的价值和必要性。

      从蝶变、到升维、到协同和强链，其实还有很多工作要做，共同去实现我们的石油化工领域的安全提升和高质量发展。

      简单做一个回顾。

      第一，服务升维。要以客户为中心，提高更加专业化、智能化、个性化的综合服务方案，满足不同类型和规模的客户需求，要利用互联网、大数据、人工智能等新技术手段提高信息透明度和管理效率，降低成本和风险，探索新的商业模式和合作方式，打造更加开放、共赢的生态圈，呼吁物流企业互相之间能够强强联合，业务上、资源上都能够交换。第二，发展升维。要优化资源配置，在原料采购、产品生产、仓储配送等各个环节实现无缝对接和高效运转，加强与政府部门、行业协会等各个方面的沟通合作，在制定标准规范、推广先进技术和培训人才等各个方面形成合力。第三，上下游要协同。我们要坚持以安全为底线，在确保安全生产的前提下，提高服务水平和客户满意度，坚持以环境为红线，以共赢为目标，在实现自身利益最大化的同时，促进行业健康发展和社会可持续发展。第四，强链、补链。要整合上下游产业链资源，在供应链稳定性上做文章，在供应链效率上做优势，在供应链价值上做创新，要打造一个更加专业化、智能化、绿色化的化工品物流产业链，并与其他相关产业形成良性互动。

      本次论坛取得了圆满成果，让我们大家也受益匪浅。在此，再次对参与本次论坛的各位嘉宾和与会的各位嘉宾表示衷心地感谢，也希望大家能够在今后工作中继续坚持、深入探讨，推动化工物流行业高质量发展。

      最后，祝在座各位身体健康，事业兴荣、万事如意，谢谢大家！